9.不再是成本中心

扎金花小游戏指标

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太多的CEO和CFO认为扎金花小游戏是成本中心。保持这种态度,这种态度使CMO几乎不可能成功。以以下示例为例,由Anne Holland提供 市场扎金花小游戏:

一家B2B扎金花小游戏商从年初开始平均每条线索的成本为40美元。决心提高绩效,他 拥抱在线渠道 并创造了最佳实践 登陆页面 迅速吸引了潜在客户,并为他们提供了充分的理由进行注册。结果,扎金花小游戏人员改善了引线质量,同时将每根引线的成本降低到10美元。结果令他激动不已,他去了CEO批准增加这项非常成功的计划的支出。

扎金花小游戏人员是否得到了预算?首席执行官认为,既然潜在客户现在只需10美元,扎金花小游戏就能以更少的预算获得相同的结果。取而代之的是,她削减了扎金花小游戏预算,并动用了多余的资金来雇用新的销售人员。

这里出了什么问题?该扎金花小游戏人员表现出色,但并未将其扎金花小游戏结果与对CEO至关重要的底线指标联系起来。通过围绕成本进行扎金花小游戏结果讨论,他使人们认为扎金花小游戏是成本中心。在这样的框架下,首席执行官自然会试图降低成本并将多余的预算投入到诸如销售这样的“创收”部门中,这是很自然的。

正如我写的 在收益表中赢得一个席位,B2B扎金花小游戏人员可以通过严格的指标(例如收入和增长)来框架化扎金花小游戏支出和扎金花小游戏结果的问题,从而为这一问题辩护。扎金花小游戏预算必须包括收入预测,并且扎金花小游戏计划必须具有业务案例,以显示活动将如何增加收入。 B2B扎金花小游戏人员只有通过展示他们的努力如何直接影响收入,才能将扎金花小游戏定位为不是成本中心而是驱动收入的资产。

我应该指出,在扎金花小游戏活动和收入之间建立联系并不总是那么容易,但这并不意味着您不应该尝试。忽略这一点太重要了,即使是很小的步骤也可以帮助显示价值,并有动力不断尝试做得更好。